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人类已经有着几千年的文明史，我们现在无论做什么工作，都是站在巨人的肩膀上。如果我们一味从头再来，那么几千年的文明积淀就会成为一堆废纸，我们就永远在缓慢地爬行，所以，充分利用已有的成功经验，充分利用他人的经验，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。当我们研究某项问题时，我们要观望一下，这个问题或类似的问题，别人是否已经有所探究，与他们建立联系，从他们那里取经、学习，我们就会节省大量的时间和精力，无论是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。
“不去重新发明轮子”是一句谚语，在商业界，它的意思是说，企业中的每一项工作其实都有人做过，你需要做的就是找到做过这项工作的人，向他学习经验，或是找到别人在这项工作上的成果，直接在此成果的基础上完成工作，而不必进行重复性工作，这就是麦肯锡极力推崇的善用资源法则。
麦肯锡人认为，对于大部分商业问题来说，它们互相之间相似之处要多于差异之处。这意味着，只要掌握了较少数量的解决问题的方法，你就可以解决较大数量的问题。而这些方法或许就隐藏在企业之中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的头脑中。如果这两者都没有，那么就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验将其丰富起来。
由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制订了一系列解决问题的方法，还给它们起了极具专业性特征的名字，例如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等。这些方法无疑都具有巨大的威力。通过这些方法，麦肯锡人能够迅速地将问题的原始资料纳入一个有条理的框架，并且在短时间内发现问题的核心，接下来，他们将具体关注关键驱动点，向着问题解决的方向不断努力。
麦肯锡人在工作时，经常会使用一种被称为“作用力量”的分析框架。事实证明，在项目初期，这一框架能够发挥出巨大的价值，帮助他们看清客户外部压力的轮廓。这一框架包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出其中每一方面所发生的全部变化。这些变化会给客户带来什么样的积极影响和消极影响？客户及其所在行业正在受到什么样的内部变化的影响？在这些因素中，哪一个会从根本上改变客户的设计、生产、分销、销售以及产品服务？
无论在哪个行业，这样的框架都有助于快速建立对竞争环境的印象，并且形成判断环境变化的观点。它看似简单，但在激发关于战略性商业问题的思路时，它会发挥出强大且有效的作用。
麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队一起帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想重组其信息技术部门，但如果重组涉及到改变计算机支持方式，那么他们就不同意了。当时，这家银行的信息技术部门非常混乱，部门内部有600名员工，十几个下属部门，还有庞杂的工作汇报关系网络，这让拉塞尔的团队一时不知从何下手。幸运的是，麦肯锡公司当时刚好形成了一个新的范式，这种范式被称为“重建商业流程（BPR）”，它为团队提供了一个入手点。
当时，麦肯锡公司还在努力完善“重建商业流程”，而拉塞尔团队的工作为这种流程提供了新的经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助团队取得了突破，他们通过这一启动框架，将注意力集中在关键驱动点，高效率地完成了任务。
当你遇到某个问题时，如果这个问题与之前遇到的问题有相似之处，那么你就无须从头开始，要运用智慧，通过类比的思考方式，把以前的经验运用到新的问题上，便可以找到解决问题的方法。
在麦肯锡就有着这样一个数据库，里面储存着许多资料，包括近期的项目和内部研究的资料。每当一个项目开始运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相关的材料。材料很多，需要仔细阅读核查，从中发现相关的行业、相关的问题、相关的解决方案等。虽然工作很辛苦，但只要发现了有价值的内容，就会受到启发，朝着正确的方向努力，这样，工作就不会有任何偏离，就会事半功倍。
除此之外，麦肯锡还有更多的资源供咨询顾问们参考，其中就包括了一个商业图书馆。这里藏书丰富，在这里，你可以找到你所关注的任何一本商业著作或杂志。不仅如此，它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特网等主要的商业数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的管理人员是由信息专家组成的，他们非常敬业，努力从各种渠道包括PD网、图书馆以及其他的渠道为咨询顾问们提供信息帮助。另外，公司还组成了一支骨干队伍，人员构成是资深信息专家，他们对某一特殊的行业都富有专长。无论针对哪个行业开展工作，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时提供有价值的材料。
麦肯锡团队曾经接触了这样一个项目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，计划向海外扩展，他们想就此问题听取一下意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，还有就是这些方式之间的利弊。在这项工作中，一位麦肯锡顾问负责其中的一部分。为此他花了三个星期，了解世界上四家最大的跨国公司的情况，希望从中找到值得学习和借鉴的东西。
他首先访问的是PD网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司进行了研究，整理出了该公司的情况，这正是这位顾问着手研究的最复杂的案例中的一个。很快，顾问就掌握了所需要的东西，如果是自己亲自从头开始的话，这些成果至少要花上一周的时间，尤其值得提出的是，这位顾问知道了研究戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的老师，当他遇到问题时，可以去请教他们。这样一来，他就能腾出更多的时间对别的公司加以研究。
即使你没有PD网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都可以派上用场，还有你周围的同事，他们都能给你提供帮助。哪怕只有你一个人，你也可以借助报刊、资料库等，而当今广泛流行的因特网，其资源更是广大。到图书馆看看，那里也有很多可供参考的资料，只要你肯花时间，一定会有很大的收获。
另外要了解竞争对手的情况，他们常去哪里，你也不妨过去“旁听”一下他们的高谈阔论。这样，对手的信息你也得到了分享，对你了解市场行情，对你制订应对方略，都是有帮助的。
无论你要从事什么工作，也许在其他地方都会有人也在这样想这样干着。你所想的，别人也许也在想着，你在干的，别人也在干着。而同样的工作别人是怎么想的，怎么干的，这对我们都会有所启发，我们能从中学到很多东西，从别人成功的经验中学到方法，从别人的失败中总结教训少走弯路。
因此，只要你留心，就一定可以发现能够为你所用、帮助你高效接近目标的人力资源和信息资源。关于具体的做法，提出以下三点建议：
1.运用现有资源也要考虑具体情况在麦肯锡公司，有这样一句话非常流行：“如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”由此可见，在麦肯锡人看来，任何问题都不存在现成的答案。商业问题之间虽然有很多相似之处，但这并不意味着你可以用一种方法解答所有问题。
对于相似的问题，你或许会使用相同的工具，但你不可以只通过这一种工具机械地得出一个答案。在解决问题时，你所运用的角度、力度和具体操作方式，都会根据具体情况的不同而有所差异。因此，在分析和论证的过程中，必须注意以事实为基础，在已有的信息资源和方案支持下，具体问题具体分析。
2.先跟随，再赶超
美国吉列公司生产的安全剃须刀刚刚推向市场时，曾一度成为畅销产品，吉列公司也因此声名大振，获得了高达90%的市场占有率。然而，仅仅十几年过去后，该公司的市场占有率就跌到了25%，它所损失的市场占有率被后来者盖斯门公司默默地抢走了，这究竟是怎么一回事呢？
原来，当吉列公司推出安全剃须刀时，盖斯门公司并没有立即效仿并参与竞争，而是不声不响地研究安全剃须刀的技术，并且找到了新的突破点。17年后，盖斯门公司利用吉列公司的名气，推出了一种安全刀片，不仅可以安装在本公司生产的刀架上使用，还可以安装在吉列公司生产的刀架上使用。这一创新技术受到了使用者的欢迎，产品销量非常好。
吉列公司意识到了危机，立即对刀片进行改进，随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司依然从吉列公司的名气下手，推出了一种不仅可以安装本公司的刀片，还可以安装吉列公司刀片的新型刀架，再一次夺取了市场。就这样，吉列公司的市场占有率逐年下滑，最终跌到了25%。
很多成功的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色，在产品开发和管理理念方面，跟随同行业的领路人，学习各种经验，找到可以创新或改进的地方，不失为一种绝妙的赶超方式。
3.找到最佳经验
无论你取得了多大的成功，总会有人比你做得更好，这在任何领域都是不变的真理。因此，模仿行业中的业绩最佳者，往往是提高业绩的捷径。
当然，在找到最佳经验之后，你要在此基础上加入个人的创新。如果最佳经验属于别人的商业机密，或是竞争者的“独家秘方”，那么你可以想办法与相关人员交流，多多少少都会学到一些。
有的时候，最佳经验或许就在你的公司内部，某个人、某个团队、某个部门有着在公司内部甚至行业内的最佳业绩，找出他们成功的原因，学习他们的方法和秘诀，这对你的事业非常有益。